Como gerenciar a criatividade coletiva

Qual é o segredo para desvendar a criatividade escondida dentro de seu trabalho diário, dando à cada ideia uma grande chance? A professora d...

Qual é o segredo para desvendar a criatividade escondida dentro de seu trabalho diário, dando à cada ideia uma grande chance? A professora de Harvard, Linda Hill, coautora de "Gênio Coletivo", estudou algumas das companhias mais criativas do mundo para criar um conjunto de ferramentas e táticas para manter grandes ideias fluindo - de todos na companhia e não apenas dos escolhidos como "criativos".

Tenho uma confissão a fazer: sou uma professora de negócios cuja ambição tem sido ajudar pessoas a aprender a liderar, mas recentemente descobri que o que muitos de nós acreditam ser uma grande liderança não funciona quando se trata de inovação de liderança. Eu sou etnógrafa, uso métodos antropológicos para entender as questões pelas quais me interesso.



Então, junto com três coconspiradores, passei quase uma década observando de perto e pessoalmente líderes de inovação excepcionais. Nós estudamos 16 homens e mulheres, em 7 países ao redor do globo trabalhando com 12 indústrias diferentes. No total, passamos centenas de horas no local, vendo esses líderes em ação. Acabamos com páginas e mais páginas cheias de anotações que analisamos e buscamos por padrões nas ações dos líderes. A conclusão disso? Se queremos construir organizações que podem inovar constantemente, devemos desaprender nossas noções convencionais de liderança. Inovação de liderança não significa criar uma visão e inspirar outras pessoas a executá-la. Mas o que queremos dizer com “inovação”? Uma inovação é qualquer coisa que seja nova e útil. Pode ser um produto ou serviço, pode ser um processo ou uma forma de organização. Pode ser um incremento ou uma descoberta. Temos uma definição bem abrangente. Quantos de vocês reconhecem este homem? Levantem as mãos. Mantenham as mãos levantadas se souberem quem é este outro. E quanto a esses rostos familiares?

(Risos)

Pelas mãos levantadas, parece que muitos já viram um filme da Pixar, mas poucos reconheceram Ed Catmull, o fundador e CEO da Pixar, uma das empresas que tive o privilégio de estudar.

Minha primeira visita à Pixar foi em 2005, quando eles estavam fazendo Ratatouille, aquele filme provocativo sobre um rato que se torna um cozinheiro. Filmes gerados por computadores são dominantes hoje, mas Ed e seus colegas levaram quase 20 anos para criar a primeira animação longa-metragem computadorizada. Nos 20 anos seguintes, eles já produziram 14 filmes. E estive recentemente na Pixar, e estou aqui para lhes dizer que o 15° filme será, certamente, um vencedor.

Quando pensamos em inovação, imaginamos Einstein tendo um momento “Aha!”, mas todos sabemos que isso é um mito.

Inovação não tem a ver com genialidade solitária e sim com genialidade coletiva.

Vamos pensar sobre o que é preciso para fazer um filme da Pixar:

Nenhum gênio solitário ou um lampejo de inspiração produz um filme daqueles. 

Pelo contrário, leva cerca de 250 pessoas em quatro a cinco anos para fazer um desses filmes. Para nos ajudar a entender o processo, um rapaz no estúdio desenhou uma versão dessa imagem. Ele o fez com muita relutância, porque sugere que o processo deles é uma série de passos organizados feitos por grupos distintos. Mesmo com todas essas flechas, ele pensou que falhou ao nos dizer o quão iterativo, inter-relacionado e, francamente, bagunçado o processo era.

Processo editorial da Pixar. Fonte: TED Talks. Trad. e Adapt. por Blog Brasil Acadêmico

Durante toda a produção de um filme na Pixar, a história evolui. Então, pensem nisso. Algumas filmagens passam rapidamente. Elas não vão todas numa mesma ordem. Vai depender do quanto os desafios são inoportunos enquanto eles estão trabalhando em uma cena em particular. Se pensarem naquela cena em "Up: altas aventuras" quando o menino dá o pedaço de chocolate para o pássaro, um animador levou quase seis meses para aperfeiçoar aqueles dez segundos.

A outra coisa sobre um filme da Pixar é que nenhuma parte do filme é considerada pronta até que o filme seja finalizado. 

Durante uma produção, um animador desenhou um personagem com uma sobrancelha arqueada que sugeriu um lado malicioso. Quando o diretor viu o desenho, ele achou ótimo, lindo, mas ele disse: “Livre-se dele, ele não combina com o personagem”. Duas semanas depois, o diretor voltou e disse: “Vamos incluir aqueles segundos de filme.” Como o animador pôde compartilhar o que nós chamamos de “sua parcela de genialidade”, ele foi capaz de ajudar o diretor a repensar o personagem de uma forma sutil, mas importante, que realmente melhorou a história.

O que sabemos é que o coração da inovação é um paradoxo.

Você tem que liberar os talentos e paixões de muitas pessoas e aproveitá-los em um trabalho que seja realmente útil. A inovação é uma jornada. É um tipo de colaboração para resolver problemas, geralmente entre pessoas que têm diferentes especialidades e diferentes pontos de vista. Inovações raramente são criadas completamente. Como muitos de vocês sabem, elas geralmente são o resultado de tentativa e erro, muitos começos inexatos, tropeços e erros. Um trabalho inovador pode ser muito emocionante, mas também pode ser realmente assustador. Então, quando observamos como a Pixar é capaz de fazer o que faz, temos que nos perguntar: “O que está acontecendo aqui”? A história - e certamente Hollywood - tem muitas equipes brilhantes que fracassaram. A maioria desses fracassos é atribuída a muitas estrelas ou muitos “cozinheiros” na cozinha, se preferirem. Então por que a Pixar, com todos os seus “cozinheiros”, é capaz de ser um sucesso sempre?

Quando estudamos um banco islâmico em Dubai, ou uma marca de luxo na Coreia, ou uma iniciativa social na África, descobrimos que organizações inovadoras são comunidades com três capacidades:

1. Abrasão Criativa, 
2. Agilidade Criativa e 
3. Resolução Criativa. 

Abrasão criativa significa ser capaz de criar um mercado de ideias através do debate e da conversação. Nas organizações inovadoras, eles amplificam as diferenças, eles não as minimizam. Abrasão criativa não é “brainstorming”, onde as pessoas suspendem seu julgamento. Não, eles sabem manter discussões bem acaloradas, mas construtivas, para criar um portfólio de alternativas. Indivíduos em organizações inovadoras aprendem a perguntar, a ouvir ativamente, mas eles também aprendem a defender seu ponto de vista.

Eles entendem que a inovação raramente acontece a não ser que você tenha diversidade e conflito. 

Agilidade criativa significa ser capaz de testar e refinar o portfólio de ideias através da busca rápida, reflexão e ajuste. É uma descoberta guiada para a aprendizagem onde você age, em vez de planejar o seu caminho para o futuro. É um pensamento planejado, onde você tem uma combinação interessante do método científico com o processo artístico. É a execução de uma série de experiências e não de planos-piloto.

Experimentos têm a ver com aprendizagem. 

Quando inicia negativamente, você ainda está aprendendo alguma coisa que precisa saber. Planos-pilotos, muitas vezes, significam estar certo. Quando eles não funcionam, alguém ou alguma coisa é o culpado.

A capacidade final é a resolução criativa. Isso significa tomar decisões de um modo que você possa combinar até mesmo ideias opostas para reconfigurá-las em novas combinações para produzir uma solução que seja nova e útil.

Quando observamos essas organizações, elas nunca cooperam para se entenderem. 

Elas não se comprometem, não deixam um grupo ou um indivíduo dominar, mesmo que seja o chefe ou o especialista. Em vez disso, elas desenvolveram um processo de tomada de decisão mais paciente e mais inclusivo que permite que algo e/ou soluções surjam e não apenas algo ou soluções. Com essas três capacidades, entendemos como a Pixar é capaz de fazer o que faz.

Deixem-me dar outro exemplo, o do grupo de infraestrutura do Google. O grupo de infraestrutura do Google mantém o site no ar e funcionando 24h/7dias. Quando o Google estava prestes a introduzir o Gmail e o YouTube, eles sabiam que o sistema de armazenamento de dados deles não era adequado. Naquele momento, o chefe do grupo de engenharia e infraestrutura era um homem chamado Bill Coughran. Bill e sua equipe de liderança, à qual se referia como seu cérebro de confiança, tinham que descobrir o que fazer sobre essa situação. Eles pensaram por um tempo e em vez de criar um grupo para enfrentar essa tarefa, eles decidiram permitir que grupos surgissem espontaneamente em torno de diferentes alternativas. Dois grupos surgiram. Um ficou conhecido como “BigTable”, o outro ficou conhecido como “Build it from scratch” O “BigTable” propôs que eles trabalhassem no sistema atual. “Build it from scratch” propôs que era hora de um novo sistema. Separadamente, essas duas equipes foram autorizadas a trabalhar em tempo integral em sua abordagem particular. Em avaliações de engenharia, Bill descreveu assim o seu papel:

“Injetar honestidade no processo, através da condução do debate”. 

No início, as equipes foram encorajadas a construir protótipos para que pudessem “empurrá-los contra a realidade para descobrirem por si mesmos os pontos fortes e fracos de sua abordagem.” Quando o “Build it from scratch” compartilhou seu protótipo com o grupo cujos “pagers” tocariam no meio da noite se acontecesse algo de errado com o site, eles escutaram, em alto e bom som, sobre as limitações de seu projeto. Quando a necessidade de uma solução se tornou mais urgente e como os dados ou as provas começaram a surgir, tornou-se bem claro que o “BigTable” tinha a solução correta para o momento.

Então eles selecionaram aquela, mas para ter certeza de que não perderam a aprendizagem do “Build it from scratch”, Bill pediu para dois membros do grupo para se juntarem a um novo time para trabalhar na próxima geração do sistema. Todo esse processo demorou cerca de dois anos, mas me disseram que todos trabalharam em uma velocidade incrível. No início do processo, um dos engenheiros disse para o Bill: “Estamos todos muito ocupados para este sistema ineficiente de executar experimentos paralelos.”

Mas enquanto o processo se desenrolava, ele começou a compreender a sabedoria que permitia que pessoas talentosas desempenhassem suas paixões. Ele admitiu:

“Se você tivesse nos forçado a ficar em uma equipe, poderíamos ter nos concentrado em provar quem estava certo e ganhando e não aprendendo e descobrindo a melhor resposta para o Google.” 

Então, por que a Pixar e o Google são capazes de inovar sempre? É porque eles já dominaram os recursos necessários para isso. Eles sabem como resolver um problema de colaboração, como descobrir aprendizagem dirigida e como tomar decisões integradas. Alguns de vocês devem estar dizendo para si mesmos agora: “Não sabemos como fazer essas coisas na minha organização, então como eles sabem fazer essas coisas na Pixar e no Google?” Muitas pessoas que trabalharam com o Bill nos disseram que, na opinião deles, o Bill era um dos melhores líderes do Vale do Silício, e nós concordamos completamente; o homem é um gênio. Liderança é o molho secreto. Mas é uma forma diferente de liderança, não o tipo em que muitos de nós pensam quando pensamos em uma grande liderança. Um dos líderes que conheci no início me disse:

“Linda, não leio livros sobre liderança. Eles só fazem com que me sinta mal.”

(Risos)

“No primeiro capítulo dizem que tenho que criar uma visão, mas se eu estou tentando fazer algo realmente novo, não tenho respostas. Eu não sei que em direção estamos seguindo e não tenho certeza se consigo descobrir como chegar lá.” Com certeza, há momentos em que a liderança visionária é exatamente o que é preciso. Mas se queremos construir organizações que possam inovar sempre, devemos refazer nossa compreensão sobre o que significa liderança. Inovação de liderança tem a ver com criar o espaço onde as pessoas estejam dispostas e capazes de fazer o trabalho duro de resolução inovadora de problemas. Neste ponto, alguns de vocês podem estar se perguntando: “Como é realmente essa liderança?”

Na Pixar, eles entendem que a inovação é como uma vila, então os líderes se concentram na construção de um senso comunitário e na criação daquelas três capacidades. Como eles definem liderança? Eles dizem que liderança é a criação de um mundo ao qual as pessoas queiram pertencer. Em que mundo as pessoas querem pertencer na Pixar? Um mundo onde você vive na fronteira. No que eles concentram seu tempo? Não em criar uma visão. Em vez disso, eles usam seu tempo pensando em como projetar um estúdio que tenha a sensibilidade de uma praça pública para que as pessoas interajam. “Vamos criar uma política na qual ninguém - não importa seu nível ou função - tem permissão de passar notas ao diretor sobre como se sentem em relação a um filme em particular.” “O que podemos fazer para garantir que todos os ativistas, todas as vozes minoritárias nesta organização, falem e sejam ouvidas?” E, finalmente, vamos dar crédito de uma forma muito generosa."

Eu não sei se vocês já observaram os créditos de um filme da Pixar, mas os bebês que nasceram durante uma produção são indicados.

(Risos)

E o que o Bill achou sobre o papel dele? Ele disse: “Eu conduzo uma organização de voluntários. Pessoas talentosas não querem me seguir em qualquer lugar. Eles querem cocriar o futuro comigo. Meu trabalho é nutrir a base e não deixá-la se transformar num caos.” Como ele vê o papel dele? "Eu sou um modelo, uma cola humana, sou um conector, um agregador de pontos de vista. Nunca sou um ditador de pontos de vista. Conselhos sobre como você exerce o papel? Contrate pessoas que argumentam com você. E, quer saber? Às vezes é melhor ser deliberadamente difuso e vago. Alguns podem estar se perguntando: “O que essas pessoas estão pensando?” Eles estão pensando:

“Eu não sou o visionário, eu sou o arquiteto social. Estou criando o espaço onde as pessoas estejam capazes e dispostas a compartilhar e combinar seus talentos e paixões.” 

Se alguns de vocês estão preocupados por não trabalharem na Pixar ou no Google, quero dizer que ainda há esperança. Estudamos muitas organizações que não consideraríamos como sendo aquelas onde muita inovação acontece. Nós estudamos um advogado-chefe em uma empresa farmacêutica que teve que conseguir com que advogados de fora, - 19 concorrentes - colaborassem e inovassem.

Estudamos o diretor de marketing de uma fabricante alemã de automóveis onde eles achavam que os engenheiros de projeto, não os marqueteiros, eram autorizados a ser inovadores.

Estudamos também Vineet Nayar, na HCL Technologies, uma companhia de terceirização indiana. Quando conhecemos Vineet, a companhia dele, em suas palavras, estava prestes a se tornar irrelevante. Vimos como ele transformou a companhia em um dínamo global de inovação em T.I. Na HCL Technologies, como em muitas companhias, os líderes aprenderam a ver seu papel como sendo o de dar direção e certificar-se de que ninguém se desviaria dela. O que ele fez foi dizer a eles que estava na hora de eles refletirem sobre o que deveriam fazer, porque todos estavam olhando para cima e não víamos a mesma inovação de base que vimos na Pixar ou no Google.

Eles começaram a trabalhar nisso. Eles pararam de dar respostas e de tentar fornecer soluções. Em vez disso, eles começaram a ver as pessoas na base da pirâmide, os jovens talentosos, pessoas que estavam mais próximas dos clientes, como fonte de inovação. Começaram a transferir o crescimento da organização para aquele nível. Na linguagem de Vineet, foi uma inversão da pirâmide de modo a desencadear o poder de muitos afrouxando o estrangulamento dos poucos, aumentando a qualidade e a velocidade da inovação que estava acontecendo todos os dias. Com certeza, Vineet e todos os outros líderes que estudamos eram, de fato, visionários. Com certeza, eles entenderam que aquilo não era o papel deles. Então, não acho que seja acidental que muitos não tenham reconhecido o Ed, pois o Ed, como o Vineet, entende que nosso papel como líderes é definir a cena e não atuar nela. Se queremos inventar um futuro melhor, e suspeito que seja por isso que muitos de nós estamos aqui, então precisamos repensar nossa tarefa. A nossa tarefa é criar o espaço onde as porções de genialidade de todos possam ser desencadeadas, aproveitadas e transformadas em obras de genialidade coletiva. Obrigada.

*Indicação do Profº André Sathler para disciplina Comportamento Organizacional do Mestrado Profissional do IESB - Brasília/DF

Fonte: TED Talks
[Visto no Brasil Acadêmico]