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Como reformar um sistema educacional falido sem recursos extras

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Seema Bansal desbravou o caminho para a reforma na educação pública em 15 mil escolas do estado de Haryana, na Índia, estabelecendo uma meta...

Seema Bansal desbravou o caminho para a reforma na educação pública em 15 mil escolas do estado de Haryana, na Índia, estabelecendo uma meta ambiciosa: que, até 2020, 80% das crianças alcancem um nível de escolaridade compatível com a respectiva idade. Ela está tentando alcançar esse objetivo por meio de estratégias que funcionem em todas as 15 mil escolas, sem precisar lançar mão de recursos adicionais. Bansal e sua equipe obtiveram sucesso usando técnicas criativas e diretas, tais como a implantação do sistema de troca de informações entre professores através de grupos de bate-papo por SMS. E as escolas de Haryana já obtiveram avaliações positivas no que se refere à melhora na aprendizagem e no envolvimento de todos.

Todos temos algum tipo de preconceito. Por exemplo, alguns de nós têm a tendência de achar que é muito difícil transformar estruturas governamentais ineficientes. Quando pensamos nessas estruturas, tendemos a achar que são arcaicas e conservadoras, e que talvez a administração seja burocrática demais para conseguir mudar as coisas. Pois hoje quero contestar essa teoria. Quero lhes contar uma história de uma enorme estrutura governamental que não apenas trilhou o caminho da mudança, mas que apresentou resultados espetaculares em menos de três anos.

Esta é uma sala de aula numa escola pública da Índia. Há um milhão de escolas assim lá. E, mesmo para mim, que passei a vida toda na Índia, entrar numa dessas escolas é de cortar o coração. Quando as crianças chegam aos 11 anos, 50% se encontram tão atrasadas na escola que não têm mais chance de recuperação. Essas crianças de 11 anos não conseguem fazer uma adição nem construir uma sentença gramaticalmente correta. Essas são coisas que todos nós esperamos que uma criança de oito anos seja capaz de fazer. Quando chegam aos 13 ou 14 anos, elas tendem a abandonar a escola. Na índia, as escolas públicas não apenas são gratuitas como também oferecem, de graça, livros didáticos e merenda e, às vezes, até bolsas de estudo em dinheiro. E, mesmo assim, 40% dos pais hoje estão preferindo retirar os filhos das escolas públicas e levá-los para escolas particulares, pagando do próprio bolso. Só para comparar, num país muito mais rico, os EUA, esse número é de apenas 10%. Esse é um enorme sintoma do quanto o sistema indiano de ensino está falido.

Foi nesse contexto, então, que recebi, no verão de 2013, um telefonema de uma mulher absolutamente brilhante, chamada Surina Rajan. Na época, ela era a secretária da Educação de um estado chamado Haryana, na Índia. Ela nos disse o seguinte: "Olhem, sou a titular desta secretaria há dois anos. Tentei uma série de coisas, e nada funcionou. Será que vocês poderiam me ajudar?"

Gostaria de falar um pouco sobre Haryana para vocês. Haryana é um estado com 30 milhões de habitantes. Possui 15 mil escolas públicas e mais de 2 milhões de crianças nessas escolas. Assim, basicamente, naquele telefonema, prometi ajudar na transformação de um estado do tamanho do Peru ou Canadá. Quando comecei o projeto, estava profundamente ciente de duas coisas. A primeira: eu nunca tinha feito nada semelhante a isso antes. A segunda: muitos outros tinham, talvez sem muito sucesso. Eu e meus colegas pesquisamos o assunto no país e no mundo, mas não conseguimos achar nenhum exemplo que pudéssemos pegar e simplesmente replicar em Haryana. Sabíamos que tínhamos de abrir nosso próprio caminho.

Mas, de qualquer forma, aceitamos, e aí todo tipo de ideia começou a surgir. As pessoas diziam: "Vamos mudar a forma de recrutar professores, vamos contratar novos diretores, treiná-los e mandá-los estudar no exterior, vamos trazer a tecnologia para a sala de aula". No fim da primeira semana, já tínhamos 50 ideias, todas incríveis, todas pareciam ótimas. Mas não havia como implementar 50 coisas.

Então falei: "Esperem um pouco. Primeiro, temos de decidir qual é o nosso objetivo". Assim, depois de muito vaivém e debate, o próprio estado de Haryana estabeleceu a seguinte meta: que, até 2020, 80% das crianças alcançassem o nível de escolaridade compatível. Bem, não importam aqui os detalhes sobre o objetivo, mas o quão específico ele era. Pois isso realmente nos permitiu pegar todas as ideias que estavam surgindo e escolher quais delas íamos implementar. “Essa ideia contribui com o objetivo? Se sim, vamos mantê-la. Caso contrário, ou se não temos certeza, vamos deixá-la de lado". Parecia bem simples, mas ter um objetivo bem específico a seguir realmente nos permitiu permanecer de forma clara e focada na nossa jornada de transformação. E, ao lembrarmos desses dois anos e meio, isso foi extremamente positivo para nós

Assim, tínhamos o objetivo e agora precisávamos identificar os problemas, o que estava errado. Antes de irmos às escolas, muitas pessoas nos disseram que a qualidade da educação era ruim porque os professores ou eram preguiçosos, e não iam trabalhar, ou eram incompetentes, e não sabiam ensinar. No entanto, quando visitamos as escolas, descobrimos algo completamente diferente. A maior parte dos professores, na maioria dos dias, ia trabalhar. E, conversando com eles, percebemos que eram completamente capazes de ensinar nas séries fundamentais. Mas eles não estavam ensinando. Estive numa escola onde os professores estavam supervisionando a construção de uma sala de aula e de um banheiro. Fui a uma outra onde dois dos professores tinham ido a uma agência bancária depositar dinheiro de bolsas de estudo nas contas das crianças. Na hora do almoço, a maioria gastava todo o seu tempo supervisionando o preparo e a merenda dos alunos.

Aí, perguntamos aos professores: "O que está havendo, por que não estão dando aula?" E eles falaram: "É Isso o que esperam de nós. Quando o supervisor vem nos visitar, é esse tipo de coisa que ele verifica. 'O banheiro foi construído? A comida foi servida?' Quando meu diretor vai a uma reunião na secretaria, são exatamente essas coisas que são discutidas".

Vejam, o que aconteceu foi que, nas últimas duas décadas, a Índia tinha lutado com o problema da falta de escolas suficientes, das matrículas, de tentar colocar as crianças na escola. Por isso, o governo lançou todo o tipo de programa para lidar com esses desafios, e os professores se tornaram os executores implícitos desses programas. Não explicitamente, mas implicitamente. E, agora, o que precisavam não era mais treinar os professores ou monitorar sua frequência, mas dizer a eles que o mais importante era que voltassem para as salas de aula e dessem aulas. Eles precisavam ser monitorados, avaliados e reconhecidos pela qualidade do ensino, e não por outras coisas.

À medida que analisávamos o sistema educacional, quanto mais fundo íamos, descobrimos em seu âmago questões arraigadas que determinavam e modelavam o comportamento das pessoas no sistema. E percebemos que, se não mudássemos essas coisas específicas, mesmo que fizéssemos outras, como dar treinamento ou levar tecnologia para as escolas, o sistema não mudaria. E enfrentar essas questões essenciais não tão óbvias se tornou o ponto-chave do programa.

Assim, tínhamos o objetivo e os problemas, agora precisávamos pensar onde estavam as soluções. Obviamente não queríamos reinventar a roda, então dissemos: "Vamos pesquisar e ver o que podemos encontrar". E descobrimos pequenos experimentos-piloto excelentes pelo país e pelo mundo. Coisas pequenas sendo feitas por ONGs, feitas por fundações. Mas também foi interessante notar que nenhuma delas era em larga escala. Todas elas se limitavam a 50, 100 ou 500 escolas. E, no caso, buscávamos uma solução para 15 mil escolas.

Assim, queríamos entender a razão por que, apesar de funcionarem, elas não conseguiam se expandir? O que acontece é que, quando uma ONG chega, ela não traz apenas sua expertise, mas recursos adicionais também. Então, pode ser que traga dinheiro, que traga pessoas ou que traga tecnologia. E, nas 50 ou 100 escolas nas quais elas operam, esses recursos adicionais na realidade criam a diferença. Mas agora imaginem que o titular dessa ONG vire para a secretária da educação e diga: "Olhe, agora vamos ampliar isso para 15 mil escolas". Onde essa pessoa vai encontrar dinheiro para fazer isso chegar a 15 mil escolas? Ela não tem o dinheiro adicional, não tem os recursos. E, assim, as inovações não se espalham. Por isso, logo no começo do projeto, decidimos o seguinte: "Seja lá o que fizermos, vai ter de ser em grande escala, tem de funcionar para todas as 15 mil escolas". E, assim, tinha de funcionar com o orçamento existente e os recursos de que o estado dispunha. Falar é fácil. (Risos)

Acho que foi nesse ponto que minha equipe teve ódio de mim. Passamos tantas horas em escritórios, cafés, às vezes até em bares, quebrando a cabeça, pensando: "Onde estão as soluções, como vamos resolver o problema?"

No final, acho que encontramos soluções para muitos dos problemas. Vou lhes dar um exemplo. No contexto da efetiva aprendizagem, uma das coisas que as pessoas falam é sobre o lado prático. As crianças devem memorizar coisas dos livros, participar de atividades, e essa seria uma forma mais efetiva de se aprender. Basicamente isso significa dar aos alunos coisas como miçangas, palitos de madeira, ábacos. Mas não tínhamos orçamento para fornecer o material a 15 mil escolas, 2 milhões de crianças. Precisávamos de outra solução. Não conseguíamos pensar em nada. Porém, um belo dia, alguém da nossa equipe visitou uma escola e viu um professor catando gravetos e pedras no jardim, levando para a sala de aula e dando para os alunos. Aquilo nos deu um grande estalo. Agora, nos livros didáticos de Haryana, depois de cada conceito, há um balãozinho com as seguintes instruções para os professores: "Para ensinar este conceito, eis uma atividade que você pode fazer. E, a propósito, para fazer esta atividade, eis alguns objetos do ambiente ao seu redor, tanto do jardim lá fora quanto da sala de sala, que podem ser usados para ajudar na aprendizagem das crianças". E vemos professores pelo estado todo usando montes de coisas inovadoras para conseguir ensinar seus alunos. Dessa forma, seja lá o que criamos, fomos capazes de implementar em 15 mil escolas desde o primeiro dia.

Bem, isso me leva de volta à última questão: "Como implementar algo em 15 mil escolas e com 100 mil professores?" A secretaria costumava ter um processo que era muito interessante. Gosto de chamá-lo de "Cadeia da Esperança". A secretaria escrevia uma carta e a enviava para o próximo nível, que eram as subsecretarias. E esperava-se que, em cada uma dessas subsecretarias, um servidor pegasse a carta, abrisse, lesse e a enviasse para o próximo nível, que eram as superintendências de ensino. E então se esperava que nas superintendências alguém pegasse a carta, abrisse, lesse e acabasse enviando para os 15 mil diretores de escola. Na sequência, esperava-se que os diretores pegassem a carta, recebessem, entendessem seu conteúdo e começassem a implementá-lo. Isso era um pouco ridículo. Bem, sabíamos que a resposta estava na tecnologia, mas também sabíamos que a maioria das escolas não tinham computador ou e-mail. No entanto, os professores tinham smartphones. Usavam constantemente SMS, Facebook ou WhatsApp.

Agora, em Haryana, todos os diretores e professores participam de grupos de WhatsApp e, quando é preciso passar uma informação, ela simplesmente é postada nos grupos de WhatsApp. E aí ela se alastra como fogo. De imediato, é possível saber quem recebeu a informação, quem a leu. Os professores podem pedir esclarecimentos instantaneamente. E o mais interessante é que não é só a secretaria que responde a essas questões. Um professor de um lugar completamente diferente do estado vai se manifestar e responder à dúvida. Todo mundo está agindo como um grupo de colegas, e as coisas estão sendo implementadas. Então, hoje, quando vamos a uma escola em Haryana, as coisas estão diferentes. Os professores voltaram às salas de aula, e estão ensinando, em geral com técnicas inovadoras. Quando um supervisor vem visitar a sala de aula, ele não checa apenas a construção do banheiro, mas também a qualidade do ensino. Trimestralmente, todos os alunos do estado têm seu desempenho acadêmico avaliado, e as escolas com bons resultados são premiadas. E as escolas que não estão indo tão bem assim acabam sendo chamadas para uma conversinha. E, é claro, também recebem apoio adicional para conseguirem melhorar no futuro. No contexto da educação, é muito difícil ver resultados imediatos.

Quando se fala em mudança sistêmica em larga escala, está-se falando de um período de sete a dez anos. Mas não em Haryana. No último ano, foram feitos três estudos independentes, todos avaliando o desempenho acadêmico, que indicam que algo fundamental, algo único, está acontecendo em Haryana. O nível de escolaridade não só parou de cair, mas também começou a subir. Haryana é um dos poucos estados do país a mostrar avanços na educação, e certamente está fazendo isso num ritmo mais rápido do que os demais. São sinais recentes, pois ainda há um longo caminho pela frente, mas isso nos dá muita esperança no futuro. Recentemente estive numa escola e, quando estava saindo, encontrei uma mulher, chamada Parvati, que é mãe de um aluno, e ela estava sorrindo. E perguntei: "Por que você está sorrindo, o que está havendo?" E ela disse: "Não sei bem o que está acontecendo, mas o que sei é que meus filhos estão aprendendo, estão se divertindo e, por ora, vou parar de procurar uma escola particular para eles".

Então, vou voltar para onde comecei: "Estruturas governamentais podem ser mudadas?" Com certeza, penso que sim. Se lhes dermos as alavancas certas, elas podem mover montanhas.

Obrigada.

(Aplausos)
Fonte: TED
[Visto no Brasil Acadêmico]

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