Como construir um negócio que dure 100 anos

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Se querem construir um negócio duradouro, não há lugar melhor para procurar inspiração do que no sistema imunológico. Juntem-se ao estrategi...

Se querem construir um negócio duradouro, não há lugar melhor para procurar inspiração do que no sistema imunológico. Juntem-se ao estrategista Martin Reeves, enquanto ele refere surpreendentes estatísticas sobre a redução do tempo de vida das empresas e explica como os executivos podem aplicar seis princípios dos organismos vivos para construírem negócios resistentes que prosperem quando se deparam com a mudança.

Imaginem que são um desenhista de produtos e desenharam um produto, um novo tipo de produto chamado sistema imunológico humano. Estão a lançar esse produto para um gestor cético, muito pragmático. Vamos chamar Bob a esse gestor. Todos conhecem pelo menos um Bob, não é? Como correria isso?



Bob, eu tive uma ideia incrível para um tipo de produto de saúde pessoal, totalmente novo. Chama-se sistema imunológico humano. Estou a ver pela sua expressão que você tem problemas com isso. Não se preocupe. Eu sei, é muito complicado.

“Eu não quero explicar-lhe todos os detalhes. Apenas quero falar-lhe de algumas das características mais incríveis do produto. Primeiro que tudo, usa a redundância de forma inteligente, fazendo milhões de cópias de cada um dos componentes — leucócitos, glóbulos brancos do sangue — antes de eles serem necessários, para criar um amortecedor contra o inesperado. E isso influencia a diversidade de modo inteligente, tendo não apenas leucócitos, mas células B, células T, células que matam naturalmente, anticorpos.

Os componentes não são o importante. A questão é que, em conjunto, essa diversidade de diferentes abordagens pode fazer face, mais ou menos, a tudo o que a evolução teve capacidade de construir.

O desenho é totalmente modular. Temos a barreira superficial da pele humana, temos um sistema imunológico nato de reação muito rápida e temos um sistema imunológico adaptativo altamente especializado. A questão é que, se um sistema falha, um outro pode ocupar o seu lugar, criando um sistema praticamente infalível.

Bob, não se distraia, ouça o que lhe digo. Porque esta é a característica verdadeira mais importante: O produto é totalmente adaptável. É capaz de desenvolver anticorpos especializados para ameaças que ele nunca encontrou. De fato, também faz isso com uma prudência incrível, detectando e reagindo às menores ameaças e, além disso, recordando cada ameaça anterior, caso alguma delas seja encontrada novamente. O que lhe estou a apresentar hoje não é um produto autônomo. O produto está incorporado no sistema mais amplo do corpo humano e funciona em completa harmonia com esse sistema, para criar este nível de proteção biológica sem precedentes. Então Bob, diga-me honestamente, o que acha do meu produto?”

E Bob poderá dizer qualquer coisa como: “Sinceramente aprecio o seu esforço e a sua paixão, demonstrados na sua apresentação, blá, blá, blá...”

(Risos)

“Mas honestamente, isso não faz qualquer sentido. Você parece que está a dizer que os pontos-chave de venda desse produto são a ineficácia e a complexidade. Ninguém lhe ensinou a teoria dos 80-20? Além disso, você está a dizer que esse produto está em silos, reage fortemente, faz coisas por sua própria iniciativa e é desenhado para benefício de outra pessoa. Lamento desapontá-lo, mas não acho que seja um bom produto.”

Se seguíssemos a filosofia de Bob, acho que acabaríamos com um sistema imunológico mais eficaz. E a eficácia é sempre importante a curto prazo. Menos complexo, mais eficaz, mais vantajoso. Quem pode dizer não a isso? Infelizmente, há um pequeno problema. É que o usuário desse produto, ou seja, nós próprios, provavelmente morreria no espaço de uma semana no próximo inverno, quando encontrássemos uma nova estirpe do vírus da gripe.

Eu comecei por me interessar por biologia e negócios, por longevidade e resiliência, quando o diretor duma empresa de tecnologia me fez uma pergunta invulgar. Essa pergunta era:

O que temos de fazer para garantir que a nossa empresa dure 100 anos?

Parece uma pergunta inocente, mas é mais complicada do que podem imaginar, considerando que a média das empresas públicas norte-americanas tem hoje uma expetativa de vida de apenas 30 anos. Isso é menos da metade da esperança de vida dos seus empregados.

Agora, se vocês fossem o diretor dessa empresa, atormentado pelos investidores e fustigado pela mudança teríamos que vos perdoar por não se preocuparem tanto com o que acontecerá daqui a 30 anos. Mas há uma coisa que deve manter-vos acordados à noite: a probabilidade de a vossa empresa não existir daqui a cinco anos, em média, é agora de uns incríveis 32%. Há uma hipótese em três de a vossa empresa ser absorvida por outra ou ir à falência dentro de cinco anos.

Vamos voltar à questão do nosso diretor. A quem melhor pedir um conselho do que à natureza que está no ramo da vida ou da morte há mais tempo do que qualquer empresa? (Risos) Como antigo biólogo, decidi ligar imediatamente para um biólogo de verdade, o meu amigo Simon Levin, professor de Biologia e Matemática na Universidade de Princeton. Juntos, estudamos uma série de sistemas biológicos, desde florestas tropicais naturais a florestas e pescas sujeitas a gestão. E perguntamos:

O que é que torna estes sistemas resistentes e duradouros?

E encontramos os mesmos seis princípios que vimos no milagre do sistema imunológico humano, sempre a aparecer, indefinidamente, a partir da redundância através da integração. Vimos esses princípios não só nos sistemas resistentes biologicamente, mas também os encontramos como sendo muito característicos de sistemas sociais duradouros, como no Império Romano e na Igreja Católica, acreditem ou não. Também fomos observar os negócios. Descobrimos que essas propriedades também estão presentes nos negócios que eram resistentes e duradouros e notamos a ausência deles nos que tinham uma vida curta.

Mas primeiro vamos olhar para o que acontece quando o sistema imunológico corporativo colapsa. Este maravilhoso edifício faz parte do complexo do Templo Shitennoji, em Osaka, no Japão. Na verdade, é um dos templos mais antigos do Japão. Foi construído por um artesão coreano porque, naquele tempo, o Japão ainda não estava a construir templos. Esse artesão coreano fundou uma empresa de construção de templos.

Incrivelmente, essa empresa, Kongō Gumi, ainda existia 1480 anos depois. Tornou-se na empresa mais antiga, a funcionar continuadamente no mundo.

Então como está hoje a Kongō Gumi? Infelizmente, não vai tão bem. Endividou-se fortemente durante o período de bolha da economia japonesa, para investir em bens imóveis. Quando a bolha rebentou, não conseguiu refinanciar os seus empréstimos. A empresa faliu e foi adquirida por uma importante empresa de construções. Tragicamente, ao fim de 40 gerações duma administração muito cuidadosa, pela família Kongō, a Kongō Gumi sucumbiu a um lapso espetacular na capacidade de aplicar o princípio da prudência.

Falando sobre fracassos de empresas: todos conhecemos o caso da Kodak, a empresa que declarou falência em janeiro de 2012. Mais interessante, no entanto, é a pergunta:

Porque é que a Fujifilm, — com o mesmo produto, as mesmas pressões da tecnologia digital, a mesma época — porque é que a Fujifilm foi capaz de sobreviver e de prosperar?

A Fujifilm usou a sua capacidade em química, em ciência de materiais e em ótica para se diversificar em inúmeras áreas, desde cosméticos a produtos farmacêuticos, a sistemas médicos e a biomateriais. Algumas dessas tentativas de diversificação falharam. Porém, no conjunto, foi capaz de adaptar suficientemente o seu portfólio para sobreviver e prosperar. Como o seu diretor, o Sr. Komori, disse, a estratégia foi bem sucedida porque tinham mais bolsos e gavetas do que os concorrentes. Ele quis dizer, é claro que foram capazes de criar mais opções do que os seus rivais. A Fujifilm sobreviveu porque aplicou os princípios da prudência, da diversidade e da adaptação.

Um incêndio catastrófico numa fábrica, como o que vemos aqui, destruiu completamente, numa noite, a única fábrica que abastecia a Toyota com válvulas do sistema de travagem. O teste supremo de resiliência. A produção de carros sofreu uma paragem brusca. Como é que a Toyota conseguiu retomar a produção de carros? Imaginam quanto tempo demorou? Apenas cinco dias. Desde não ter válvulas de travagem até à total recuperação, cinco dias. Como é que isso foi possível? A Toyota geria a sua rede de fornecedores de uma forma tão colaborativa que pôde trabalhar muito depressa e tranquila com os fornecedores para redirecionar a produção, preencher a falta de capacidade das válvulas de travagem e recomeçar de novo a produção de carros. A Toyota aplicou os princípios de modularidade à sua cadeia de abastecimento, enraizamento num sistema integrado, e redundância funcional para conseguir redirecionar, sem problemas, a capacidade existente.

Felizmente, poucas empresas sucumbem a incêndios catastróficos. Mas vemos todos os dias nos jornais empresas que sucumbem à rotura da tecnologia. Como é possível então que a Essilor, a gigante dos produtos óticos, consegue evitar a rotura da tecnologia, e ainda lucra com isso? E a rotura da tecnologia não é apenas um grande negócio em programas de computadores e na eletrônica. A Essilor examina cuidadosamente o ambiente competitivo procurando tecnologias que possam dar problemas. Adquire estas tecnologias muito cedo antes que se tornem caras, ou tenham mobilizado os concorrentes em volta delas e depois ela mesma desenvolve essas tecnologias, mesmo com o risco do fracasso ou com o risco de autorrotura. A Essilor posiciona-se na frente do jogo e tem realizado um desempenho espetacular há mais de 40 anos, usando os princípios de prudência e de adaptação.

Vocês devem estar a pensar: Se estes princípios são tão poderosos porque não são vulgares nos negócios? Porque não usamos essas palavras todos os dias? Bem, as mudanças têm que começar primeiro na mentalidade. Se voltarmos à apresentação para o Bob, para aplicarmos os princípios que estão sob o milagre do sistema imunológico humano, precisamos primeiro de pensar de forma diferente nos negócios. Habitualmente, quando pensamos em negócios, usamos aquilo a que eu chamo "pensamento mecânico". Definimos metas, analisamos problemas, construímos e aderimos a planos e, acima de tudo, realçamos a eficácia e o desempenho a curto prazo. Não me interpretem mal, esse é um meio extremamente prático e eficaz de abordar desafios relativamente simples em ambientes relativamente estáveis. Essa é a forma que Bob, e provavelmente muitos de nós, incluindo eu mesmo tratamos de questões de negócios que enfrentamos todos os dias. De fato, isso foi um ótimo modelo mental para os negócios — de forma geral — até cerca de meados dos anos 80, quando a combinação da globalização e a revolução na tecnologia e nas telecomunicações tornaram os negócios mais dinâmicos e imprevisíveis.

Mas o que dizer das situações mais dinâmicas e imprevisíveis que enfrentamos cada vez mais? Eu acho que, para além do pensamento mecânico, precisamos agora de dominar a arte do pensamento biológico encarnada pelos nossos seis princípios. Por outras palavras, precisamos de pensar mais modesta e subtilmente sobre quando e como podemos dar forma, mais do que controlar, situações imprevisíveis e complexas. É um pouco como a diferença entre atirar uma bola e libertar um pássaro. A bola seguirá numa linha reta, provavelmente em direção ao alvo desejado e o pássaro de certeza que não.

Então, o que é que acham? Parece ser pouco prático, talvez um pouco teórico? De modo algum. Cada pequena empresa empreendedora naturalmente pensa e age biologicamente Porquê? Porque não dispõe de recursos para dar forma ao ambiente através da força bruta. Não dispõe de dimensão para amortecer a mudança e está constantemente a pensar na difícil vantagem para uma empresa nova sobreviver. Claro, a ironia é que cada grande empresa começou como uma pequena empresa empreendedora. Mas pelo caminho, em qualquer altura. muitas perderam essa capacidade de pensar e agir biologicamente. Precisam de rejuvenescer a sua capacidade de pensar biologicamente para poderem sobreviver e prosperar no ambiente atual.

Não vamos pensar apenas em desempenho a curto prazo Todas as empresas que conheço gastam muito tempo a pensar na questão central da estratégia: Até que ponto é bom o nosso jogo competitivo? Para além disso, vamos considerar a segunda pergunta, mais biológica e igualmente importante: Quanto tempo vai durar esse jogo?

Muito obrigado.

(Aplausos)

Fonte: TED
[Visto no Brasil Acadêmico]

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