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Gerenciamento de Projetos

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Seja construir um estádio ou um software, fabricar um novo modelo de aeronave ou plataforma de petróleo, tarefas abrangentes e complexas faz...

Seja construir um estádio ou um software, fabricar um novo modelo de aeronave ou plataforma de petróleo, tarefas abrangentes e complexas fazem parte do cotidiano de um gerente de projeto. O que elas têm em comum? Entenda alguns conceitos básicos sobre gerenciamento de projeto e sua aplicação.

Projeto do Estádio Nacional de Brasília [Wikimedia]

A humanidade realiza e gerencia projetos desde o início da civilização. Algumas mega-estruturas, como as pirâmides egípcias ou os aquedutos romanos, são realizações extraordinárias especialmente se considerarmos a ausência de ferramentas, técnicas e métodos modernos. Ainda assim, havia o monitoramento e controle dos custos, prazos, recursos e riscos. Assim, como fazem os gerentes de projetos atuais.

Aqueduto de Segovia | gettyimages.com


O Moderno Gerenciamento de Projeto

Já se tornaram icônicos os desenhos de estudos e invenções do gênio renascentista italiano do início do século XVI, Leonardo DaVinci. Durante a supervisão da construção da Basílica de São Pedro em Roma, o pintor e escultor Michelangelo enfrentou todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais: especificações incompletas, mão-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um
cliente muito influente. Porém, a forma como gerenciamos projetos hoje em dia somente vieram a ocorrer no século XX, quando surgiram o título e a disciplina. Mais precisamente, após (e por causa da) segunda guerra mundial.

Codex Leicester: Compilação de textos e desenhos de Da Vinci sobre
astronomia, meteorologia, hidráulica, cosmologia, geologia e paleontologia [Wikimedia]
Da Vinci tinha um entendimento sobre a ciência que era muito mais avançado que o de qualquer outra pessoa nesse tempo.
Bill Gates. Cofundador da Microsoft e um dos homens mais ricos do mundo, que adquiriu os cadernos de Leonardo por US$ 30 milhões por considerá-los inspiradores.
A maior parte da gestão de projeto "moderna" foi definida em meados dos anos 40, nos principais programas de defesa da guerra fria (militar) e grandes obras no setor de engenharia. Na verdade, a gestão de projeto só recentemente ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos de construção civil e da indústria aeroespacial; atualmente, está presente em todas as áreas, de planos de saúde às indústrias de programas de software.

Existe um certo consenso quanto aos primeiros empreendimentos que utilizaram as técnicas do moderno gerenciamento de projetos (MPM –modern project management). Posteriormente essas mesmas técnicas passaram a ser utilizadas em gestão de negócios, primeiro no desenvolvimento de novos produtos e depois na elaboração de software.

A seguir, uma curta lista com projetos pioneiros que contribuiram para a base de conhecimento para a gestão de projetos hodiernos.
  • Projeto Manhattan: 1942.
O projeto Manhattan, iniciado na primavera de 1942, e um orçamento de dois bilhões de dólares, tinha como objetivo a construção da bomba atômica, e teve em seu comando, ao invés de cientistas experientes, um militar, com uma vasta experiência em administração, e que havia participado da gestão do projeto de construção do Pentágono - o General Leslie Groves. Os resultados obtidos foram surpreendentes, graças à utilização de técnicas "especiais" de administração adotadas por Groves.

Polaris A-3 na plataforma de lançamento
[Wikipedia]
  • Projeto Polaris: Década de 50.
O projeto Polaris, que teve como objetivo prover mecanismos para melhorar o sistema de defesa americano, facilitando a entrega de armas - míssies para os clientes (inimigos). Ele foi conduzido pela Marinha Americana durante o auge da guerra fria, e aplicou muito das técnicas adotadas no projeto Manhattan desenvolvendo novas tecnologias, tais como: diferenciação da equipe, cooperação, disciplina e foco no objetivo principal (resultado), e a inovação gerencial com a adoção de ferramentas tais como: PERT, Planos de Gestão e Técnicos, reuniões executivas semanais, e centro de gerência (precursor do conceito de PMO - project management Office).

  • Projeto Homem da lua: Década de 60.
Posteriormente o conceito foi aprimorado pela Nasa, durante o Programa Espacial americano, e com o envolvimento de milhares de fornecedores neste megaprojeto, estes eram obrigados contratualmente pela NASA a adotar técnicas de gestão especiais, que comprovadas historicamente proporcionavam melhores resultados. Mas como “ninguém nasce sabendo” a Nasa teve que capacitá-los no uso destas "técnicas mais eficientes". Isso provocou uma disseminação destas práticas no mercado, não ficando restrito à esfera militar. Desta forma elas e se espalharam pelos quatro cantos do planeta. A NASA possui um vasto repositório, de acesso livre via Internet, dos diversos documentos descrevendo técnicas de gestão, e documentos de projeto que servem de exemplos na adoção destas práticas.


  • Projeto Internet Mundial - 1969.
A internet nasceu em 1969, nos EUA. Interligava originalmente laboratórios de pesquisa e se chamava ARPAnet (ARPA: Advanced Research Projects Agency). O governo americano queria encontrar uma forma para acessar e distribuir informação no caso de um evento catastrófico, como um ataque nuclear. Se uma bomba atingisse uma linha de computador importante, a transferência de informação pararia imediatamente. Mas se houvesse um meio de formar uma rede de computadores, outras partes do sistema poderiam continuar funcionando mesmo se um elo fosse destruído.

Foi criado nos EUA, em 1969, o PMI – Project Management Institute – entidade sem fins lucrativos que congrega gerentes de projeto em várias partes do mundo. Ë uma instituição internacionalmente conhecida pela sua ação de apoio e fundamentação da área de controle e organização de empreendimentos classificados com projetos, organizou e editou um manual chamado de “GUIA DE
CONHECIMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS” (Guide to the Project Management Body of Knowledge  - PMBOK® Guide), que visa nivelar e disseminar as melhores práticas registradas aos profissionais.

O que é - e o que não é - um Projeto

Há uma tênua linha que separa projetos de operações, sendo que, constantemente essas entidades separadas se sobrepõem em função. Considere os seguintes pontos compartilhados por projetos e operações.

Ambos envolvem funcionários.
Ambos normalmente possuem recursos limitados: pessoas, dinheiro ou ambos.
Espera-se que ambos sejam projetados, executados e gerenciados por alguém encarregado.

Desta forma, para saber se você está gerenciando um projeto, considere a definição dada pelo PMI:

Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.
Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 2000

Temporário significa que o projeto, espera-se, possui uma data de início e de fim. Exclusivo significa que o resultado final é diferente dos resultados de outras funções da empresa.

Assim, alguns exemplos de projetos são:

Projetar um novo produto ou serviço.
Converter uma aplicação de computador para outra.
Organizar uma campanha política.

Gerenciamento de Projetos

É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, para atender ou exceder as necessidade e expectativas das partes interessadas (stakeholders).
Project Management Body of Knowledge, 2000

A gestão consiste na combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis para atingir com êxito o final do projeto. Segundo o PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gestão de projeto considera os processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando à organização do trabalho. Nesse aspecto, a gestão divide-se em cinco grupos de processos:

a. Grupos de processos de iniciação – reconhecem formalmente a existência de um projeto ou de início de uma fase e comprometem-se com a sua execução;

b. Processos de planejamento – planejam e mantêm um esquema de trabalho viável para o alcance dos objetivos que determinaram a existência do projeto;

c. Processos de execução – coordenam pessoas e outros recursos para a realização do plano do projeto;

d. Processos de monitoramento e controle – garantem que os objetivos do projeto sejam atingidos. Isso envolve monitoração, avaliação de progresso e realização de ações corretivas, quando pertinentes;

e. Processos de encerramento – organizam o encerramento e formalizam a aceitação do projeto.

O Guia PMBOK também define dez áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. São elas:


1. Gerenciamento da Integração

Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento do projeto dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto.

2. Gerenciamento das Comunicações

Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.

3. Gerenciamento do Custo

Inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

4. Gerenciamento dos Recursos Humanos

Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Abrange todos os aspectos do gerenciamento e interação das pessoas, incluindo liderança, contratação, treinamento, resolução de conflitos, avaliação de desempenho etc.

5. Gerenciamento das Aquisições

Inclui os processos de compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto necessários para realizar o trabalho.

6. Gerenciamento da Qualidade

Inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido.

7. Gerenciamento de Riscos

Inclui os processos relacionados com o planejamento, identificação, análise, elaboração de respostas, monitoramento e controle dos riscos de um projeto. Compreende a maximização dos resultados de eventos positivos e a minimização das consequências de eventos negativos.

8. Gerenciamento do Escopo

Inclui o processo de enunciar, de forma sucinta, os produtos ou serviços a serem fornecidos ao cliente. O escopo (ou abrangência) do projeto refere-se ao somatório dos resultados e produtos contidos na proposta do projeto, bem como às principais atividades necessárias para garantir a entrega desses produtos e o alcance dessas metas.


O escopo deve ser claro para não ultrapassar as limitações que qualquer projeto tem, seja em termos de competência institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto ou, ainda, pelas mudanças que pretende implementar.



O não escopo – aquilo que não vai ser feito - também deve ser esclarecido, para evitar falsas expectativas ou aquelas que não competem à equipe do projeto atender.
A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a projeção de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos e, com isso, previne a ocorrência de mudanças constantes que poderiam ser evitadas por meio de planejamento.

9. Gerenciamento do Tempo

Inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.

10. Gerenciamento dos Stakeholders (Partes Interessadas)

Inclui os processos necessários para identificar todas as pessoas ou organizações impactadas pelo projeto, analisar as expectativas dessas partes interessadas e seu impacto no projeto, bem como adotar estratégias apropriadas para o efetivo engajamento delas nas decisões e na execução.

Gerente de Projeto

Assim como as organizações necessitam de uma pessoa responsável pelo cumprimento de seus objetivos, o projeto também tem a mesma necessidade.

Embora tal profissional esteja presente desde os primórdios da civilização, seu papel só veio a ser reconhecido como uma profissão após a segunda guerra mundial.

O gerente de projeto é essa pessoa responsável pela condução das atividades e dos processos relativos ao projeto. Para designar quem vai atuar como gerente de projeto, deve-se observar no colaborador características como:
  • Liderança
  • Excelente capacidade de comunicação
  • Habilidade de negociação e influência
  • Aptidão de planejamento, organização e controle
  • Visão/conhecimento do negócio da empresa
  • Habilidades em informática
  • Capacidade de resolução de conflitos
  • Conhecimentos financeiros (custos e orçamento)
  • Conhecimentos sobre qualidade
O vídeo a seguir, uma entrevista com Ricardo Vargas, poderá servir  como indutor para uma discussão mais aprofundada sobre gestão de projetos (Fonte: YouTube).



Tem muita gente que acha que eu fico estudando Análise de Valor Agregado... Que eu fico estudando PERT/CPM. Pessoal, o que eu sei disso já é mais do que suficiente. Na verdade, sabe o quê que eu hoje estudo? Eu como engenheiro químico de formação? E com mestrado na área de engenharia também? Hoje eu praticamente só estudo coisas de aspectos humanos. Se você perguntar quais são meus livros de cabeceira, hoje. São livros de filosofia.
Ricardo Vargas
Fontes:
Apostila de Gerenciamento de Projetos - (Farmanet) [Acessado em 03/03/2015] 
Como funciona a ARPANET - Como tudo funciona (UOL) [Acessado em 03/03/2015]
Gerência de Projetos - Kim Heldman
Gerenciamento de Projetos - Curso 200 (EaD MPF) [Acessado em 03/03/2015]
Gestão de Projetos (Academia.edu)
http://www.pmi.org/pmbok-guide-and-standards/pmbok-guide.aspx 
PMP - Project Managment Professional - Joseph Philips
Todo mundo quer contratar gerentes de projeto - Exame [Acessado em 03/03/2015]


[Visto no Brasil Acadêmico]

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